Die bewusste Personalentscheidung – Erfolgreich in einer neuen Ära

2018 funktionieren wettbewerbsfähige Unternehmensentscheidungen nur noch unter Einbindung einer Talentstrategie - von Richard Stein, Partner & Chief Growth Officer Options Group

Wir werden niemals genau wissen wie viele Millionen und Abermillionen Euros, Dollars und Yen Unternehmen aufwenden um Daten und Marktinformationen zu bekommen um ihre Talente besser als der Wettbewerb zu positionieren. Was wir aber auf jeden Fall wissen ist, nachdem all das Geld ausgegeben worden ist, viele ehemals großartige Unternehmen verschwinden und Pleite gehen nachdem vielversprechende Start-Ups ihnen den Rang abgelaufen haben. Der Grund sind hierbei nicht die Daten die gesammelt werden. Der Schlüssel liegt dabei die richtigen Leute einzustellen die aus den Daten die richtigen Schlüsse ziehen können.

So verhält es sich bei den Giganten der Vergangenheit genauso wie den Unternehmen von heute die im disruptiven Wettbewerb stehen. Wir alle kennen die Beispiele von Kodak, Motorola und JC Penney, bekannte amerikanische Großunternehmen die lange erfolgreich waren bis sie die Zeiten der Zeit nicht mehr erkannten. Klar, auch sie haben Millionen investiert um Wettbewerbsinformationen / Competitive Intelligence zu bekommen. Aber als die Welt um sie herum sich verändert hat, sind sie die Gleichen geblieben. Sie haben nicht die richtigen Leute gehabt, die in der Lage waren aus den erhobenen Daten die relevanten Schlüsse zu ziehen und diese dann innerhalb des Unternehmens zu positionieren.

Die großen Unternehmen warteten stets auf Krisen die dann ihr Schwächen offenbarten. Und als die Krisen dann kamen war das Erste was sie taten, Personal zu entlassen und Talentmanagement zu reduzieren. Anders herum sollte es sein um den Turn Around zu schaffen. Das passierte aber nicht, auch wenn viele Mitarbeiter wussten das es falsch war.

Das Merkmal unsere aktuellen Zeit ist anders: Die Verbindung zwischen Talentstrategie und Wettbewerbsfähigkeit ist nicht mehr wegzudenken. In der digitalen Ära hat sich ein brutales Momentum des Wandels durchgesetzt welches die Unternehmen, die nicht die richtigen Talente haben, sofort die Veränderungen spüren lassen. Die Gallionsfigur dieses Wandels ist das Start-Up, bei dem jede Einstellung eine ganz bewusste Entscheidung ist.
Bewusste Personalentscheidung sollten aber nicht nur Start-Ups vorbehalten sein.

Ein Neues Bewusstsein

Heutzutage, sehen wir eine andere Art von Bewusstein über Talentstrategie. Die sichtbare Evdidenz sind am Ende die Personalentscheidungen. Wirtschaftsprüfer stellen nicht nur Datenexperten sondern auch Ingeneure, Mediziner und Architekten ein. Sie tun das in dem Bewusstsein das sie eine expansive strategische Antwort für die sich verändernde Kundenanforderungen und den Wettbewerb brauchen, die ihre Vorgänger so noch nicht gekannt haben. Sie erneuern ihr Wettbewerbsprofil durch eine Neudefinition ihrer Talentstrategie.

In einem Beitrag der Harvard Business Review [1] haben Douglas A. Ready, Linda A. Hill und Robert J. Thomas gezeigt, dass transformative Unternehmen charakteristisch zwei Dinge sehr gut machen:

  1. Die Formulierung des strategischen Rationals hinter ihrer Talentmanagementstrategie unter Einbindung ihres Seniormangements
  2. Die Definition und Weiterentwicklung von klar ausgearbeiteten Talentprozessen unter Anerkennung der unvermeidbaren Komplexität und Mehrdeutigkeit einer sich ständig verändernden Umgebung

Als Beispiel zieren die Autoren das Unternehmen BlackRock, das ein Global Human Capital Comittee geschaffen hat um das Talentmanagement weiterzuentwickeln. Neben dem zentralen Einfluss des Komittee auf Unternehmensentscheidungen befindet sich nur ein einziger HR Mitarbeiter in diesem Komittee. Die anderen 35 Mitglieder sind Bereichsleiter aus dem ganzen Unternehmen. So “sendet das Unternehmen eine starke Botschaft das Talent nicht nur eine strategische bedeutsame und knappe Resource ist, aber ein erfolgsrelevantes Thema für jeden einzelne Führungskraft”.

Regulatorische und Finanzielle Rahmendaten und Kennzahlen sind schon seit jeher fester Bestandteil jeder strategischen Wettbewerbsanalyse. Talentstrategie wurde in der Mehrheit situativ integriert aber im Grunde doch als etwas Besonderes betrachtet. Seltsam, wenn man bedenkt, dass die Ausarbeitung der Unternehmensstrategie eine direkten Dialog über den Fortschritt, Aufbau und etwaige Verbesserungen in der Talentpipeline bedeuten. Nach der Analyse der Unternehmensstrategie sollte immer die Umsetzung erfolgen und umgehend sich mit der Talentstrategie auseinandersetzen.

Ich habe bereits verschiedene Erfahrungen gemacht, dass das Bewusstsein um die Wichtigkeit einer umfassenden Talentstrategie zunimmt. Intelligent kompetitiv zu sein ist untrennbar mit einer Talenstrategie verbunden. Talentmanagementunternehmen werden mehr und mehr von Ihren Kunden dazu gedrängt die Grenzen des “konventionellem” Executive Search zu erweitern und neu, ganzheitlicher und langfristiger zu denken.

Mittlerweile werden Executive Search Unternehmen zunehmend ein fester und integrierter Bestandteil in der Unternehmenstrategie. Organisationsdesign, Management Assesment, HR Prozess, Coaching und Führungskräfteentwicklung und andere Teilprozesse können aber nur ihre Gesamtwirkung entfalten wenn Sie im Rahmen einer gesamten kompetitven Talent- / Unternehmensstrategie eingesetzt werden.

Ein guter Recruitmentpartner sollte auch Wettbewerbsinformationen, Datenbasierte Voraussagen / Predictive Analytics und eine Wettbewerbsanalyse / Strategic Profiling  liefern können und somit zum strategischen Dialog beizutragen.  So kann jeden einzelne Suche unterschiedliche strategische Ziele verfolgen und zum strategischen Gesamterfolg beitragen - ein Aspekt der im Gesamtkontext oft übersehen wird. Abhängig von strategischen Anforderungen kann die Search individuell ausgestaltet werden. So können während oder nach einem Merger andere Schwerpunkte bei der Gestaltung des Projekts gesetzt werden um zum Erfolg beizutragen, als bei einer langfristigen Personalbesetzung im Rahmen eines wachstumsorientierten Nachfolgeplanung.

Der moderne Ansatz ist heute dass Personalfirmen eng mit Ihren Kunden zusammenarbeiten um im Personalprozess die Besten Ergebnisse zu erreichen. Das kann bespielsweise die Beurteilung der Fähigkeit neue Kompetenzen zu erwerben oder die Eigentschaft sich auf veränderte Umgebungen einzustellen sein. Ich nenne es  “Learning intelligence”, definiert als die Fähigkeit kritische auf bestimmte Annahmen und Paragdigmen zu schauen und diese aus verschiedenen Perspektiven zu beobachten.

Wir beginnen gerade erst die bereits erstaunlichen Möglichkeiten der Analyse- Voraussagemethoden (predictive analytics) und deren Auswirkung bei der Personalausahl und langfristigen Effekte bei der langfristigen Personalstrategie. So hat odie Options Group mit OGiQ ihr Angebot um eine große Einheit für Competitive Intelligence, Strategische Beratung, Research und Benchmarking erweitert, mit dem klaren Ziel Daten, Analyste und Spezialwissen in Echtzeit bereitzustellen. Die Stärke von OGiQ und weitere sich in der Entwicklung befindlichen Plattformen unserer Mitbewerber sind nicht nur bessere Einstellungsentscheidungen, sondern vielmehr ein ganzheitlich verbesserter Entscheidungsprozess in vierlerlei Hinsicht. Wir helfen unseren Kunden bei der Szenarioplanung um Ihre Ziele in einem, in fünf Jahren und darüber hinaus zu erreichen.

Heute - nicht morgen oder übermorgen sondern jetzt - betrachten Firmen wie unsere und Kunden mit denen wir zusammenarbeit die Teilaspekte rund um Talent nicht mehr isoliert, sondern vielmehr in Ihrer Gesamtheit, in einem integrierten Ansatz. Hier kommt eine Voraussage: Eine große Gemeinsamkeit in der Zukunft über die immer wieder berichtet werden wird ist eine enge Zusammenarbeit zwischen Talentstrategiefirmen wie der unseren und Softwarefirmen die was wir “talent forensic” nennen. Gemeint ist dabei die Fähigkeit durch predictive analytics Voraussagen über die patTalententwicklung zu treffen und darauf basierend bereits heute besser informierte Entscheidungen treffen zu können. Eine neue strategische Perspektive und der entscheidende Unterschied.

Das wird alles zunehmen. Auch in großen Organisationen sind predictive analytics tools heute noch nicht weit verbreitet. Die Gründe liegen hierfür meist in der Kostendimension udn der Budgetplanung: Big Data Tools sind teuer. Es wird aber nicht lange dauern bis kleinere Unternehmen Zugang zu großen Datenpools haben die sie beispielsweise smart aufgebaut haben oder durch Kooperation erreichen. Sie sind dann in der Lage einen “predictive fit” zu bestimmen und dadurch einen strategischen Vorteil zu erzielen.”Fit” bedeutet weit mehr als die traditionelle Bedeutung eines Mitarbeiters der zum Team passt. Vielmehr bedeutet “fit” im zukünftigen Sinne die passende Persönlichkeit um das Unternehmen dabei zu unterstützen die zukünftigen Ziele zu erreichen.

Fit bedeutet auch die Leute auf die neuen Herausforderungen vorzubereiten. Die HR Industrie ist einer der Sektoren der sich ebenfalls vergleichsweise spät auf die Veränderungen einstellt, sich machine learning, data sciences und Psychometrics widmet.

Bei der Zukunft des Executive Search wird sich nicht alles um Software drehen. Ultimativ wird es um angewandtes Wissen, um echten Rat, echte Beratung gehen - Weisheit wenn man so will. Diese entsteht nur im Organisationskontext, den kurz-, mittel- und langfristigen Anforderungen eines Managementteams, einer Organisation im Zusammenhang mit den Märkten und der Unternehmensumgebung in der sie operieren - alles zusammen ermöglich eine qualititative Aussage und nachhaltige Begleitung bei den Unternehmensentscheidungen.

Die Zukunft ist jetzt

Wie so viele der Veränderungen die das digitale Zeitalter mit sich bringt, kommen diese schnell und unerwartet - viel schneller als die meisten von uns denken. Aber, wir haben die richtigen Leute. Wir sind bereit für alles was da kommen mag.

Das macht den ganzen Unterschied.

About the Author Richard Stein

Richard Stein ist Partner, Chief Growth Officer und Leiter von OGiQ der Options Group. Mit mehr als 25 Jahre Erfahrung im Bereich Recruitment und Management Beratung, Richard is eine der führenden Berater der Branche. Seine Erfahrung erstreckt sich vom Bereich Financial Services über Wealth Management, Risiko Mangement, Capital Markets, Consumer Banking, Technology und IT sowie Operations. In seiner Karriere hat Richard eine Vielzahl hochkarätiger Executive Search und Competitive Intelligence Mandate für führende Investment Banken, Hedge Funds, Asset Managers und Alternative Investment Firmen akquiriert und dabei Vorstand und Aufsichtsrat beraten. Zusätzlich Richard ist auch ein Mitglied des Partner Operating Commitee der Options Group und ist direkt verantwortlich für die Strategie und Unternehmensentwicklung sowie das globale Marketing, Kundenstrategie, Competitive Intelligence, Talent Analytics und Beratung sowie die OG University. Seine Karriere hat Richard bei der Options Group begonnen bevor er sein eigenes Research Unternehmen, Futures International gegründet hat. Er blieb bei Futures International bis zu dem Merger mit Whitney Group bis 2003, war dann Senior Client Partner bei Korn/Ferry International.

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